¿Por qué recolectamos datos?
Lo primero que debemos preguntarnos antes de preparar la recolección de datos es: “¿Por qué estamos
recolectando datos?, ¿Qué estamos planeando hacer con los datos?". Una respuesta podría ser, mejorar
la forma en que realizamos nuestro trabajo, de tal manera que podemos utilizar mejor nuestros recursos
para proveer mejores productos y servicios. Otra respuesta podría ser, cambiar la forma en que
hacemos nuestro trabajo para reducir nuestro staff (salir de algunos de nuestros recursos). Existe una
gran diferencia entre estos dos objetivos. Este artículo se refiere a las destrezas requeridas para
alcanzar el primer objetivo.
Desdichadamente, para organizaciones que nunca han utilizado la innovación para reducir en número
de empleados y, no tiene intención de hacerlo, la recolección de datos representa una amenaza. Por lo
general, la recolección de datos se hace necesaria en las primeras etapas de grandes proyectos de
mejoramiento. Personas externas a la organización (analistas), aparecen en los sitios de trabajo
haciendo preguntas sobre procedimientos. Con mucha frecuencia, ésta es la vía por la cual los
empleados se enteran de que existe un proyecto de mejora. Los nuevos empleados no conocen la
historia de la organización. Los empleados experimentados podrían sospechar que nuevos ejecutivos
harán las cosas de manera diferente. Diera la impresión de que muchas otras compañías están
reduciendo personal. La prensa está llena de esta noticia. Siempre existe una primera vez.
La recolección de datos implica que habrá cambios en los métodos de trabajo, por lo tanto , cambiar la
forma de realizar el trabajo amenaza la permanencia de los empleados. Los empleados cuyo trabajo
está siendo estudiado, son proclives a sufrir de ansiedad. Esta ansiedad aumenta si han habido anuncios
o rumores de reducción de personal. La ansiedad puede llevar a los empleados a interferir con el
proyecto, distorsionando o escondiendo datos y tratando de desacreditar el proyecto.
Existe una manera muy sencilla de evitar estos problemas. No inicie un trabajo de mejoramiento con el
objetivo de reducir personal. En su lugar, oriente el mejoramiento a proveer mejores productos y
servicios a través de la implantación de mejores métodos de trabajo. El énfasis está en el trabajo, no en
la gente. La gente es el recurso a ser utilizado, no a ser eliminado. Los métodos de trabajo que
conllevan a malgastar el tiempo de los empleados, serán cambiados. Los métodos de trabajo que
utilicen mejor este tiempo serán incorporados. Asegure que los empleados entiendan esto.
Recomendaciones para iniciar la recolección de datos
Anuncio público
Un anuncio público puede ser una vía para inspirar cooperación. También puede ser una oportunidad
para reducir la ansiedad anteriormente mencionada. Las personas que trabajan en las áreas afectadas
por el proyecto son informadas que al final de la jornada, un alto ejecutivo llevará a cabo una reunión
de cinco a diez minutos de duración para anunciar algo muy importante. Este alto ejecutivo debe ser
una persona cuya autoridad alcanza el proyecto en su totalidad.
La reunión incluye el anuncio del proyecto, sus objetivos, quiénes estarán involucrados, una petición
para obtener el apoyo de los empleados y una invitación a hacer preguntas. La reunión debe ser
dirigida por el alto ejecutivo ya que es muy importante que la intención del proyecto la informe una
persona con suficiente autoridad para cumplir con lo dicho. También, es recomendable que este
ejecutivo presente al analista y a los miembros del equipo.
Este alto ejecutivo puede iniciar el tema de la reducción de personal o puede surgir como una pregunta
o puede que no se toque en lo absoluto en aquellas organizaciones donde la reducción de personal no
es un elemento a considerar. En todo caso, el tema de la reducción de personal debe ser respondido
directa y obligatoriamente. Frases como: "Yo garantizo no habrá perdida de empleo por el
mejoramiento del trabajo", son compromisos fáciles de asumir por ejecutivos que sinceramente
consideran a los empleados como sus recursos más preciados. (Aclaratoria: Esta no es una garantía de
que no habrá perdida de empleo). Si fallamos en mejorar nuestro trabajo existe la posibilidad de
reducir empleo). Esta reunión puede tener efectos secundarios beneficiosos. Por ejemplo, es una
oportunidad para que los empleados que serán entrevistados conozcan al analista y conozcan la razón
del proyecto, evitando que el analista tenga que repetirla en cada entrevista. Adicionalmente, la
explicación del proyecto conlleva el respaldo del jefe en lugar del analista.
Protocolo de sentido común
Dónde obtener los datos
Es muy importante que el analista vaya donde están los datos y aprenda sobre ellos. Esto significa
trasladarse al sitio de trabajo y observar a los empleados. Si hay varias personas que hacen lo mismo,
se debe seleccionar para ser entrevistado al empleado más conocedor del trabajo en cuestión. También,
el analista podría entrevistar a varios empleados.
Lamentablemente, los analistas tratan de recolectar los datos de manera indirecta. Algunas veces, el
analista por negligencia, no desea traslada al sitio de trabajo. Otras veces, puede que haya recibido
instrucciones de la gerencia de mantener el proyecto en secreto para evitar preocupaciones
relacionadas con la pérdida de empleo. Aún así, los empleados se enteran del proyecto y de su relación
con su área de trabajo, aumentando los niveles de ansiedad y, como consecuencia, no desean cooperar.
Los analistas introvertidos prefieren trabajos de investigación y tienden a encontrar excusas para evitar
reunirse con la gente. Con frecuencia, estas personas prefieren utilizar procedimientos escritos como
fuente para obtener los datos, en lugar de acceder directamente a los empleados. Otras veces,
simplemente tratan de estimar los datos para evitar ir a buscarlos al sitio de trabajo.
Frecuentemente, el analista arriba a la oficina de un supervisor (una práctica apropiada cuando se visita
un departamento por primera vez) y el supervisor proporciona la información para evitar interrumpir a
los empleados. Detrás de esto puede haber un verdadero deseo de ayudar o un puede que el supervisor
quiera sesgarlos. En todo caso, el analista se mantiene lejos del lugar del trabajo y de la persona que lo
realiza.
Cualquiera que sea el motivo, cada vez que el analista encuentra una razón para recolectar los datos a
distancia de la realidad afecta la calidad del análisis. Personas externas sustituyen los datos ó la
fantasía remplaza a la realidad. El analista comete el error de ignorar las pequeñas diferencias en los
datos, lo que puede originar graves deficiencias en el estudio. Mientras tanto, la calidad del trabajo
sufre y, lo que es peor, en algunos casos se hacen grandes compromisos con métodos de trabajo
basados en datos falsos.
Presentación del analista en el lugar de trabajo
Cuando recolectamos datos, la persona a entrevistar interrumpe su trabajo para ayudarnos a hacer el
nuestro. Lo menos que podemos hacer es mostrar que estamos dispuestos a reconocer la gentiliza. Si el
momento no es conveniente, pregunte si puede regresar después. Algunas veces el empleado a ser
entrevistado puede estar seriamente afectado por razones que no expresa de manera directa, el analista
debe tener la suficiente sensibilidad para darse cuenta de esta situación. Empero, para estar seguro se
puede preguntar: ¿Le conviene hacerlo ahora?
Dejarlo para después es, usualmente, un problema menor. Generalmente, se tiene varios de lugares que
visitar. Escoja la hora y día más conveniente y regrese. El empleado apreciará este gesto y, en la
próxima oportunidad, esperará con los materiales listos.
No piense que cada vez que una persona suspende la entrevista es porque está tratando de
menospreciar su trabajo o tiene malas intenciones. Asuma que la persona no está preparada y regrese
después. Si alguien lo pospone repetidamente, sigue siendo un inconveniente menor en la medida en
que usted pueda recolectar los datos de otra fuente. Dé a los empleados el beneficio de la duda,
sabiendo que cada vez que usted se muestra servicial, la sospecha hacia usted aumenta. Si se consigue
con un mal intencionado y se ve en la obligación de imponer una fecha, sería bueno recordarle a esa
persona cuántas veces usted a reprogramado la entrevista por su causa. En esos momentos, usted
recordará que el alto ejecutivo reunió a todos para anunciar el proyecto, la importancia del mismo y
pedir el apoyo de los empleados.
Cuando comienze la entrevista, no se sorprenda si el empleado trae a la conversación temas que están
al margen, por ejemplo, las condiciones climáticas, un evento deportivo, la reestructuración del
edificio, etc. Las personas frecuentemente aluden un tema que no viene al caso para darse una idea de
con quien están conversando, antes de hablar sobre lo que realmente es importante. El empleado querrá
descubrir quiénes somos, por lo que sería recomendable entablar la conversación de una manera
política y respetuosamente. Después de conversar trivialidades por algunos minutos, se debe cambiar
al tema principal de la entrevista con el compromiso de no quitarle mucho tiempo al empleado.
Respeto
La mayoría de las veces, los analistas recogen los datos de empleados operativos, con un bajo estatus
dentro de la organización, como por ejemplo, oficinistas, mensajeros, transcriptores, etc. Tenga
cuidado de no mostrar superioridad. Un aspecto importante es convensernos de que, no importan de
dónde provengan los datos, siempre estaremos en contacto con la alta gerencia de la organización. No
menosprecie la posibilidad de contáctar a la más alta autoridad, por ejemplo, el Director General. Los
analistas reciben una preparación para tratar a personas en posiciones altas con un respeto muy
especial. Lamentablemente, tenemos la tendencia de tratar a las personas de menos nivel con un
respeto limitado.
Con frecuencia, el analista menosprecian a los empleados operativos al inferir que su trabajo es muy
simple. Desea ávidamente descubrir oportunidades de mejoramiento. Cuando algo parece embarazoso
o, innecesariamente, tarda mucho tiempo, el analista tiende a molestarse o contentarse. De alguna u
otra manera, el analista critica o ridiculiza la manera en que el trabajo se realiza. Lo que está detrás de
esto es que el analista, con apenas pocos minutos de haber observado el trabajo, asume que puede
hacerlo mejor que un empleado quien ha estado desempeñando el cargo por años. ¡Esta es una
conducta inaceptable, ¡No lo haga!. Recurra a otras personas para descubrir que está pasando, no
juzgue antes de tener todos los datos. Después, encuentre mejores formas e invite personas operativas
conocedoras para unirse en ese esfuerzo.
Técnicas de registro de datos
La clave para un efectivo registro es el respeto hacia los datos y saber cómo buscarlos. Un profesional
no se involucra en una recolección de datos con una noción preconcebida del diseño del procedimiento
final. Los datos deben decir como deben ser los procedimientos. Adicionalmente, el analista debe ser
capaz de encontrar los hechos y saber registrarlos. Para ello, se dividen los procedimientos en pasos y
se listan en la secuencia apropiada, sin dejar nada afuera. La atención debe mantenerse en el aspecto
que está siendo diagramado, siguiendo su flujo, paso a paso y sin distraerse con otros aspectos que
fácilmente pueden llevar hacia la tangente. El analista se inmersa en la recolección de datos, flujo por
flujo, detalladamente.
Se registre lo que realmente está pasando, no lo que debería pasar. El registro se hace sin preferencias,
dejando los deseos a un lado para que los hechos hablen por sí mismo. Después, al organizarlos y
presentarlos para el estudio, se harán valer y contarán su historia.
La autoridad de los hechos
En las organizaciones existen dos sistemas de autoridad: Una es la autoridad social establecida por la
ubicación de las personas, escritorios y teléfonos, la distribución del trabajo y la toma de decisiones de
la manera más conveniente, cuando existen diferencias de opinión. El otro sistema de autoridad es la
realidad en sí misma. Muy frecuentemente, el primero es reverente y servil; el segundo es servil,
cuando la circunstancia lo requiere. Bien sea que impresionemos con los datos o no, éstos son
obligantes y no podemos obviarlos. La realidad existe, estemos o no en contacto con ella y no depende
de nosotros. No la lastimamos cuando la ignoramos. No se siente complacida, adulada o agradecida
cuando nosotros la descubrimos. A la realidad simplemente no le importa, pero se impone
constantemente.
Nosostros somos los interesados en conocer la realidad, bien sea porque nos beneficia o nos perjudica.
Mientras nuestros métodos de trabajo estén en armonía con la realidad, más exitosos seremos. Por otro
lado, si somos incapaces de descubrir la realidad o la negamos, nos perjudicaremos. ¡Punto!
De este modo, debemos iniciar la recolección de datos con una actitud de respeto hacia la realidad y
hacia las personas que están cerca de ella. Adicionalmente, debemos hacer los esfuerzos necesarios
para registrar cuidadosamente la realidad, tal cual se presenta, ni más ni menos.
La observación
Una persona que ha estado desempeñado un trabajo por años, tiene un conocimiento que va más allá de
su capacidad para describirlo. No espere que el personal operativo haga una descripción perfecta del
trabajo que realiza y no se vanaglorie de lo que escuche. Algunas veces, es mucho más fácil para una
persona mostrarle lo que hace que describirlo con palabras. Una demostración puede ahorrar una gran
cantidad de tiempo. Una persona puede hacer una demostración de la forma en que realiza su trabajo
en pocos minutos, mientras que podría tomarle horas describirlo.
La mayoría de los empleados prefieren hablar con una persona que con una máquina. Más aún, el
reproductor no captura lo que se puede ver. Si usted va a utilizar una grabadora, úsela después de
finalizar la entrevista. Esto puede ayudarlo a registrar una gran cantidad de detalles, antes de que se
olviden y sin que el empleado se sienta presionado.
El nivel de detalle
Si pretende recolectar información para rediseñar un proceso sin involucrar a los empleados, necesitará
obtener una enorme cantidad de datos y su proyecto se retardará indefinidamente. Supongamos que
está estudiando un procedimiento de trabajo específico, el cual es realizado por cinco personas, cada
una de ellas posee cinco años de experiencia en ese mismo trabajo; juntas tendrían un cuarto de siglo
de experiencia de primera mano. Es imposible que un analista, por más habilidoso que sea, pueda
reflejar ese nivel de experiencia a través de entrevistas. No importa cuantas veces usted tenga que
retroceder, siempre emergerán cosas nuevas. Si rediseña el proceso sin la suficiente información el
resultado no será satisfactorio a los ojos de las personas más experimentadas, es decir, los empleados
que realizan el trabajo. Una vez que se ha completado el rediseño bajo estas condiciones, no servirá
para nada reclamar que los empleados no lo alertaron.
Si bien es cierto que el analista no puede equiparar al detalle, el conocimiento de cada uno de los
empleados que realizan el mismo trabajo, tampoco es difícil descubrir ciertos elementos de los cuales
ellos no están conscientes. Estos elementos tienen que ver con múltiples lugares de trabajo. Se puede
ahorrar una gran cantidad de tiempo al registrar el flujo de trabajo, despreocupándose de los detalles de
cada paso individual. Concéntrese en registrar pasos que lleven a conocer: “Aquí está todo lo que
necesito”, “Ellos hacen esto”, “Funciona”, “Se puede copiar”, “Esta parte va allí”, “Aquella va allá”,
etc. No importa que cada empleado realice diferentes pasos para hacer el mismo trabajo. Sólo fíjese en
la secuencia apropiada.
Después, cuando llege el momento del análisis, invite a esas cinco personas con sus 25 años de
experiencia y, de esta manera, tendrá todo el panorama con sus detalles. Con esto, ya tiene todo lo que
necesita para descubrir las oportunidades de mejora.
Resentimiento escondido
Cuando los empleados, que han estado realizando el trabajo por años, son ignorados mientras el trabajo
está siendo mejorado, es una clara demostración de que su experiencia no esta siendo valorada. Estas
personas tienden a sentirse menospreciadas. Cuando una organización contrata consultores externos
para que mejoren el trabajo, el sentimiento de menosprecio se convierte en insulto. Cuando los
consultores llegan al lugar de trabajo, y pretenden obtener información de los empleados para
apropiarse de ella y desarrollar sus propias respuestas, ¿Cómo van a reaccionar los empleados?,
¿Sentirán entusiasmo en ofrecer lo mejor de su conocimiento a estos consultores, diciendo: "Vamos a
demostrarle a mi jefe que usted puede diseñar mi trabajo mejor de lo que yo puedo hacerlo?". Esto,
¿Será posible?
No tenemos que involucrarnos en una situación de competencia. En su lugar, aceptamos con sinceridad
el principio cardinal del poder de los empleados: "La persona que realiza el trabajo sabe más que nadie
sobre la mejor forma de hacerlo y, por lo tanto, es la persona más capacitada para mejorarlo." Allan H.
Mogensen, 1901-1989, el padre de la Simplificación del Trabajo.
Además, involucrando a las personas operativas en el proceso de mejoramiento,podrá reducir el riesgo
de entender inapropiadamente o distorsionar los datos. La experiencia de estos empleados se lleva a las
reuniones de mejoramiento sin alteraciones. Si se sienten entusiasmados por ayudar a desarrollar el
mejor proceso, no tendrán razón para distorsionar o esconder datos.
Descubrimiento de mejoras instantáneas
Durante la recolección de datos, surgen ciertos tipos de oportunidades inmediatas de mejoramiento.
Algunas de ellas son extraordinarias. De hecho, el analista pudiera descubrir que el registro y los
reportes que se llevan a cabo son destruidos antes de ser usados. Se puede encontram una duplicación
de registros innecesarios o que la información es transmitida a través de canales indirectos, originando
retrasos costosos. La única razón por la cual estas oportunidades no fueron descubiertas anteriormente
por los empleados es que en las áreas de trabajo nunca se hacia seguimiento a los registros. Estos
mejoramientos instantáneos simplemente no podían ser detectados desde la limitada perspectiva de una
oficina. Las personas que preparaban estos reportes, no tenían idea de que las personas que los recibían
no los utilizaban o eran destruidos. Las personas que procesan los registros redundantes no tenían idea
de que otras personas harían lo mismo.
Es obvio que éstos descubrimientos benefician a la organización. Sin embargo, pueden ser desvastados
por la relación entre el analista y los empleados operativos. El problema radica en el hecho de que el
analista los descubra y que no piense que es capaz de rediseñar el procedimiento, sin la ayuda de los
empleados. Surgen pensamientos como: "Después de todo, ellos han estado haciendo el trabajo durante
todos estos años y nunca habían efectuado estos descubrimientos. Yo los conseguí más rápido. Yo
debo ser muy brillante."
La mayoría de las personas dedican gran parte de su vida buscando el reconocimiento de sus méritos.
Cuando una situación como la anteriormente descrita se presenta, el analista tenderá a valorar mucho
este descubrimiento. Se convierte en un reconocimiento y un soporte a dos juicios de valor: "Yo soy
mejor en esto que los empleados", y "Por lo general, los empleados son incapaces de ver este tipo de
cosas." Ambos juicios están errados. El crédito se le asigna al analista, por ser la primera persona que
tiene la oportunidad de seguir el flujo del registro. Si cualquiera de los empleados hubiera tenido la
oportunidad, los resultados serían los mismos.
El analista es capaz de alienar a los empleados, si acepta el crédito pde estos descubrimientos. Si el
analista proceder con el diseño completo del nuevo procedimiento, sin la ayuda de los empleados, se
verá privado de cientos de detalles, cada uno de los cuales compromete seriamente el esfuerzo.
Aún cuando los empleados sean invitados a participar en la actividad de mejoramiento, tomar crédito
de estos descubrimientos iniciales puede, igualmente, alienar a los empleados. De hecho, no es
extraño para un analista, a punto de iniciar un diagrama de proceso con un grupo de usuarios,
comenzar diciéndoles sobre los descubrimientos obtenidos al preparar el diagrama. Esto puede parecer
muy inocente, pero, el caso es que el analista lo hace para obtener el crédito de los descubrimientos,
antes de que el equipo los ubique. El analista está conciente que tan pronto los empleados vean los
diagramas, los descubrimientos serán obvios también para ellos.
Un analista conocedor de la importancia de la participación entusiasta de los miembros del equipo,
sabe que dicha participación es mucho más importante que el crédito por una idea u otra. Este tipo de
analista, querrá mantener a un lado la idea de los descubrimientos iniciales hasta tanto el empleado
tenga la oportunidad de estudiar el diagrama. Al hacer ésto, el analista es visto como un apoyo
profesional por los empleados. Rápidamente, los empleados harán los descubrimientos, lo que estimula
la participación entusiasta en el proyecto. Lo adoptan como propio. Al final, el analista comparte el
crédito de un proyecto exitoso, en lugar de acaparar el crédito por unas pocas primeras ideas en un
proyecto que puede fallar por falta de soporte.
¿Cómo mantener los datos organizados?
Una característica importante de la actuación profesional es la habilidad de trabajar eficientemente en
muchas asignaciones de manera simultánea. Con frecuencia, los profesionales tienen que dejar un
proyecto y retomarlo de nuevo sin perder la continuidad. La clave para hacerlo es:
1. Conocer las herramientas profesionales y utilizarla de una manera disciplinada.
2. Trabajar rápido.
3. Capturar los datos el mismo día que son recolectados.
Utilizar las herramientas de la profesión con disciplina
En este sentido, hay más profesionalismo en una lista de nombres y directorios bien concebida que en
una pared llena de certificados pertenecientes a una persona desorganizada. Desde este punto de vista,
un encuadernado de tres aros, funciona mejor que un certificado.
Un profesional, simplemente hace seguimiento a la información que recopila. Tal vez, el peor enemigo
de la organización de los datos es la tendencia que tiene la gente inteligente, involucrada
temporalmente en alguna actividad, de pensar que la imagen clara que tienen hoy estará disponible
mañana o una semana o un mes después. Una manera de evitar esto es etiquetar y armar los datos
pensando que serán trabajados por alguien que nunca los ha visto antes. Créalo o no, esa persona
podría ser usted misma.
Es conveniente hablar sobre la distracción habitual. Cuando las personas están orientadas hacia
alcanzar un objetivo y están extremadamente ocupadas, con frecuencia se ven a sí mismas buscando
algo que tenían en la mano, apenas unos segundos antes. Esto se debe a que, cuando se descuidan, su
atención estaba en otra cosa y, no hacen un registro de donde lo ubicaron. Para encontrarlo de nuevo,
deben recordar cuando fue la última vez que lo usaron y revisar el lugar donde estaban en ese
momento. Podemos evitar estos olvidos se pueden tomar las siguientes medidas:
1. Desarrollar la disciplina de terminar cada actividad, antes de pasar a otra cosa.
2. Seleccionar ciertos lugares para ubicar las herramientas y materiales, y hacerlo así
constantemente.
Trabajar con rapidez
Un analista debe tomar nota rápidamente. La velocidad de registro es importante, para estar acorde con
el flujo de información en la medida en que el empleado describe el trabajo. También reduce el tiempo
de la entrevista, las interrupciones se hacen menos latosas para el empleado y, se disminuye la
posibilidad de que la entrevista sea suspendida porque surgió algo imprevisto durante la misma. Al
cerrar la entrevista, es buena idea revisar las notas con el empleado, muéstrelas de tal manera que
pueda verlas claramente y, por supuesto, dar las gracias.
La capacidad para tomar notas rápidamente, puede ser desarrollada con el tiempo. Esto no significa
que no debemos apresurar la entrevista. Por el contrario, debemos tener acceso a la persona que nos da
la información, calmada y pacientemente. Empero, cuando registramos los datos lo hacemos
rápidamente y mantenemos nuestra atención en la persona. Para el análisis de los datos recolectados,
no necesitamos utilizar oraciones tediosas. La técnica de la diagramación nos proporciona una forma
especial de tomar notas (utiliza los símbolos y convenciones de la diagramación de procesos en
borrador).
Conseguir los datos el mismo día
El analista regresa a su oficina con un bosquejo de anotaciones, escritas apresuradamente. Estas
anotaciones sirven para recordar lo que se ha visto o escuchado. Su valor como recordatorio se
deteriora rápidamente. Mientras la entrevista está fresca en la mente, las notas pueden traer recuerdos
vívidos. En la medida en que pasa el tiempo, pierden este poder. La pérdida más grande de los
recuerdos usualmente, ocurre en las primeras 24 horas.
Una simple regla para maximizar el valor de estas notas es, asegurarse de que el mismo día de la
entrevista se registren detalladamente en un formulario apropiado, de manera clara y legible. Mientras
más rápido se registren después de la entrevista mejor. Si esto se pospone, la claridad de los resultados
se verá afectada. Lo que era claro en el momento de la entrevista, se torna vago o se olvida
completamente. Los detalles se pasan por alto o se confunden. Donde las notas no están claras, el
analista trata de adivinar sobre cosas que eran obvias pocos días antes o, regresa al empleado para
clarificar, originando más inconvenientes para el empleado y crea una impresión de falta de
profesionalismo. Lo más recomendable en este sentido es, en los días planificados para recolectar los
datos, reservar el final del día de trabajo para pulir las notas.
Resumen
La recolección de datos es una actividad muy volátil. En las burocracias donde empleados alienados
desconfían de sus gerentes y participan en procesos complejos, la recolección de datos puede ser
explosiva. Sin embargo, la destreza y la integridad del profesional puede coadyuvar en reducir la
ansiedad y ganar cooperación. Las destrezas de recolección de datos capacitan al profesional para
recolectar fácilmente datos críticos y relevantes y asegurar que, una vez recolectados, no se pierdán.
Pero, la integridad es lo más importante. Asegure que siempre se recojan los datos de la máxima
autoridad en lo lo que al trabajo se refiere, es decir, las personas que realizan el trabajo y trátelos con
el mismo respeto con el que trata a los altos ejecutivos de la organización.
